民主评议
【产生布景】
在好多企业中 ，存在着“干与不干一个样 ，干多干少一个样”的景象 ，导致出现了治理者不作为、员工慵懒、出工不着力等不良风尚。在当今这个强烈竞争的时期 ，这种“吃大锅饭”的盲目均匀主义思想 ，其实是对员工最不平正的评价方式 ，极大地影响了员工的积极性和拼搏意识 ，严沉故障了企业的发展。为了预防这种景象 ，G22恒峰选取了“民主评议”模式 ，通过员工互评、辅导审批、会议终评等环节 ，奖优罚劣 ，拉大员工收入差距 ，增壮各人的竞争意识 ，提升全员的工作激情。
【产生案例】
G22恒峰石油时期17站员工幼刘 ，参与G22恒峰后 ，工作出格勤快、极度当真、能力极度凸起 ，时时在实现自己工作后 ，自动协助同事实现难点工作 ，各人都极度喜欢她。站长以为 ，幼刘不仅工作好 ，并且自动承担其他工作 ，因而向人资部反映 ，但愿给幼刘上调工资。人资委将此事上会钻研 ，有人以为通情达理 ，应该涨；但有人否决说：仅由于阐发积极就涨工资 ，那该涨工资的人就太多了。各人以为 ，仅以涨工资的大局来激励员工 ，只能一时管用 ，不能起到持久激励的作用 ，还可能对其他员工产生负面影响。人资委经过会商 ，推出了“民主评议」剽种模式 ，让各人对身边同事当月的工作情况进行评议 ，分为A、B、C三档。经过一段功夫试行 ，“民主评议”模式对员工的激励作用极度显著 ，遂进行全集团推广。
G22恒峰第一座加油站——长晋加油服务中心
【模式界说】
每月通过员工互评、辅导审批、会议终评三级评审 ，对员工当月工作进行A、B、C评议。如此 ，不仅有助于加强团队凝聚力 ，尤其能引发同级别、同岗位、同工种员工之间的竞争意识 ，拉开收入差距 ，激励先进 ，敦促后进 ，提高全员的工作积极性。
【执行步骤】
1、员工互评：工作有关联的20人左右为一组 ，进行互评 ，评议人不自评；
2、辅导审批：各团队上级审评下级 ，分A/B/C三档进行评价 ，其中A、C各占本团队人数的20% ，并给出评价理由；
3、会议终评：各级人资委组织会议 ，凭据民主互评与团队辅导的审评定见 ，再次上会评审；
4、评审了局纳入工资系统进行核算；
5、陆续三月得A者 ，工资自动上调一级；陆续三月得C者 ，工资自动降落一级。
【利用案例】
案例一：水针车间员工幼马 ，工作当真、技术好 ，班产量时时超出其他员工 ，逐步产生了很强的优越感 ，平时也很少与同事沟通。车间女工较多 ，日常工作中 ，有时必要男同道多出一分力。然而幼马以为 ，只有干好本职 ，其他事件与自己无关 ，从不着手援手各人。每次车间运输装卸包材辅料 ，幼马都充耳不闻 ，也置身事表。长此以往 ，工友们虽知路幼马幼我技术好 ，但定见却很大 ，车间主任也发现幼马的问题。陆续两月民主评议 ，幼马被评C。幼马疑惑不解 ，自己能力挺强 ，怎么总被评C？因而找车间主任理论。主任耐心沟通 ，提出差距 ，幼马才意识到自己的问题 ，并下刻意改进。在随后的工作 ，幼马不仅积极参加各项工作中 ，还自动与各人分享自己的工作技巧和经验 ，各人对幼马的印象逐步改观。民主评议中 ，幼马屡次被评为A ，年底荣获“圭表工作者”称号。
G22恒峰集团水针车间配药组
案例二：文宣中心掌管集团各类宣传报路以及文化活动 ，分工明确 ，部门人员多。赵晋刚接办部门工作后 ，感触部门年轻人多 ，各人初入社会 ，工作经验不及、效能低。为了扭转这种景象 ，赵晋在日常工作中把稳各人的礼节、态度、进建、沟通、节约、责任、效能、纪律等各个细节。月底 ，赵晋综合各人工作中的阐发 ，当真执行公司的“民主评议”模式。了局出来后 ，被评为A的员工以为自己致力得到了回报 ，工作劲头儿十足；被评为C的员工也知路了自己的不及 ，明确了致力方向 ，赵晋也援手他们积极更正 ，实时的激励。短短半年功夫 ，文宣中心的心灵形貌和工作状态大为改观 ，各项工作得到辅导的一致认可。
民主评议
【产生布景】
在好多企业中 ，存在着“干与不干一个样 ，干多干少一个样”的景象 ，导致出现了治理者不作为、员工慵懒、出工不着力等不良风尚。在当今这个强烈竞争的时期 ，这种“吃大锅饭”的盲目均匀主义思想 ，其实是对员工最不平正的评价方式 ，极大地影响了员工的积极性和拼搏意识 ，严沉故障了企业的发展。为了预防这种景象 ，G22恒峰选取了“民主评议”模式 ，通过员工互评、辅导审批、会议终评等环节 ，奖优罚劣 ，拉大员工收入差距 ，增壮各人的竞争意识 ，提升全员的工作激情。
【产生案例】
G22恒峰石油时期17站员工幼刘 ，参与G22恒峰后 ，工作出格勤快、极度当真、能力极度凸起 ，时时在实现自己工作后 ，自动协助同事实现难点工作 ，各人都极度喜欢她。站长以为 ，幼刘不仅工作好 ，并且自动承担其他工作 ，因而向人资部反映 ，但愿给幼刘上调工资。人资委将此事上会钻研 ，有人以为通情达理 ，应该涨；但有人否决说：仅由于阐发积极就涨工资 ，那该涨工资的人就太多了。各人以为 ，仅以涨工资的大局来激励员工 ，只能一时管用 ，不能起到持久激励的作用 ，还可能对其他员工产生负面影响。人资委经过会商 ，推出了“民主评议」剽种模式 ，让各人对身边同事当月的工作情况进行评议 ，分为A、B、C三档。经过一段功夫试行 ，“民主评议”模式对员工的激励作用极度显著 ，遂进行全集团推广。
G22恒峰第一座加油站——长晋加油服务中心
【模式界说】
每月通过员工互评、辅导审批、会议终评三级评审 ，对员工当月工作进行A、B、C评议。如此 ，不仅有助于加强团队凝聚力 ，尤其能引发同级别、同岗位、同工种员工之间的竞争意识 ，拉开收入差距 ，激励先进 ，敦促后进 ，提高全员的工作积极性。
【执行步骤】
1、员工互评：工作有关联的20人左右为一组 ，进行互评 ，评议人不自评；
2、辅导审批：各团队上级审评下级 ，分A/B/C三档进行评价 ，其中A、C各占本团队人数的20% ，并给出评价理由；
3、会议终评：各级人资委组织会议 ，凭据民主互评与团队辅导的审评定见 ，再次上会评审；
4、评审了局纳入工资系统进行核算；
5、陆续三月得A者 ，工资自动上调一级；陆续三月得C者 ，工资自动降落一级。
【利用案例】
案例一：水针车间员工幼马 ，工作当真、技术好 ，班产量时时超出其他员工 ，逐步产生了很强的优越感 ，平时也很少与同事沟通。车间女工较多 ，日常工作中 ，有时必要男同道多出一分力。然而幼马以为 ，只有干好本职 ，其他事件与自己无关 ，从不着手援手各人。每次车间运输装卸包材辅料 ，幼马都充耳不闻 ，也置身事表。长此以往 ，工友们虽知路幼马幼我技术好 ，但定见却很大 ，车间主任也发现幼马的问题。陆续两月民主评议 ，幼马被评C。幼马疑惑不解 ，自己能力挺强 ，怎么总被评C？因而找车间主任理论。主任耐心沟通 ，提出差距 ，幼马才意识到自己的问题 ，并下刻意改进。在随后的工作 ，幼马不仅积极参加各项工作中 ，还自动与各人分享自己的工作技巧和经验 ，各人对幼马的印象逐步改观。民主评议中 ，幼马屡次被评为A ，年底荣获“圭表工作者”称号。
G22恒峰集团水针车间配药组
案例二：文宣中心掌管集团各类宣传报路以及文化活动 ，分工明确 ，部门人员多。赵晋刚接办部门工作后 ，感触部门年轻人多 ，各人初入社会 ，工作经验不及、效能低。为了扭转这种景象 ，赵晋在日常工作中把稳各人的礼节、态度、进建、沟通、节约、责任、效能、纪律等各个细节。月底 ，赵晋综合各人工作中的阐发 ，当真执行公司的“民主评议”模式。了局出来后 ，被评为A的员工以为自己致力得到了回报 ，工作劲头儿十足；被评为C的员工也知路了自己的不及 ，明确了致力方向 ，赵晋也援手他们积极更正 ，实时的激励。短短半年功夫 ，文宣中心的心灵形貌和工作状态大为改观 ，各项工作得到辅导的一致认可。